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阿里巴巴合伙人蔣芳: 在阿里, 沒有如果

* 來源: * 作者: admin * 發表時間: 2018-11-19 10:05:20 * 瀏覽: 249
如果現在有人問阿里巴巴集團國際業務特別助理、人力資源部副總裁蔣芳:阿里巴巴的首要核心競爭力是什么?

她會毫不猶豫地問答:文化。

用她的原話說,即使不是第一,也是并列第一。

為什么有這樣的判斷?

蔣芳在講述阿里巴巴組織及文化發展之路時,給出了答案。

看阿里巴巴的早期成長史,特別是企業文化的形成歷程,有三個節點是關鍵:

一是1999年創業。

二是2001-2003年快速發展。

三是2007年香港上市。

三個歷史性節點的接踵出現,讓一個啟動資金為50萬元的小企業,成為如今市值超5000億美元的互聯網“巨無霸”。

蔣芳是其中難得的成長同行者之一。

她和藹可親,樸質坦誠,在阿里巴巴內部素有“姐姐”之稱。

有人評價說:蔣芳是阿里巴巴價值觀的堅決守護者,2010年的阿里B2B“欺詐事件”和2013年聚劃算事件即為其領銜調查。

在一個個生動的故事背后,蔣芳作為親歷者、觀察者,分享了自己對企業文化的心路歷程,也道出了阿里巴巴企業文化成功的關鍵詞。

故事有點長,我們慢慢看,慢慢體會,慢慢領悟。

一、為何當時窮苦的我們

還愿意交錢

“你遇到過沒有企業文化體系,但仍然優秀的公司嗎?”蔣芳說,自己有遇到過。

1996年,大學剛畢業的蔣芳加入馬云的第二個創業項目“中國黃頁”,當時團隊總共10來個人。

“雖然外面所做的事情可能全世界都搞不清楚、工作內容看起來沒有連續性,但是大家依然信心滿滿、非常努力,這其中靠的就是馬老師的個人表達。他會明確地告訴我們可以做什么、應該堅持什么。我們有相處的基本方法論,明確什么是集體反對的,什么是集體鼓勵的。”蔣芳回憶說。

1999年,馬云把自己的新家騰出來創業。

他跟大家說:“各位,大家給點錢吧,我們一起做未來,一起創業。”

“吸引人和激勵人一直是創業初期領導者的很大困難之一。為什么當時又窮又苦的我們還愿意交錢?靠的就是人和人之間的信任和賞識,以及創業帶給我們的成就感、滿足感、成長感。”蔣芳說。

實際上,馬云當時的企業家格局和能力已經初見端倪。

蔣芳透露了個細節,1999年9月,阿里巴巴有了第一筆業務收入后,做的第一件事就是去工商注冊阿里巴巴這家公司,拿到執照后當即直奔當地媒體,花了8萬塊“巨款”刊登招聘啟事。

二、很多人會有如果論,

但阿里不是

憑借日益壯大的名氣,阿里巴巴很快獲得了高盛500萬美元以及軟銀2000萬美元的投資,擁有了正式的辦公場所。

但快速成長的煩惱隨之而來:

當團隊規模不斷變大,甚至是團隊的組成比較復雜的時候,團隊之間溝通的成本就會增加、協調性會喪失。

蔣芳回憶說,團隊人多了,最大的矛盾是商業思路、技術思路碰不到一起。

到2000年全球互聯網泡沫破滅,這種焦躁的氛圍在公司逐漸升溫。

彼時阿里巴巴危機四伏,資本方明確表示沒有再投資計劃,更麻煩的是團隊還沒想好如何賺錢。

蔣芳說,他們計算過,從2000年4月開始,阿里巴巴手里的資金,最多只能再維持9個月。

2001年8月,曾在通用電氣供職15年之久的關明生入職阿里巴巴擔任COO,包括蔣芳在內,大家開始寄希望這位擁有管理經驗的老手能帶領團隊快速找到盈利模式。

但令大家意外甚至有點失望的是,關明生的第一個決定是通知管理層開會討論公司的使命、愿景、價值觀。第二個決定是要求團隊停下手頭工作,聽管理層講解公司文化。

“我當時有點難以理解,心想談就談吧,只要別太耽誤我手上的工作。”蔣芳坦言。

在隨后業務與市場的戰略規劃上,蔣芳又對管理層打了個問號。“當時有兩筆收入可觀的業務訂單,但馬老師卻決定停掉相關業務,拆掉團隊,我們特別不能理解。”

過了好幾年,蔣芳才知曉當年的兩筆訂單中甲方索要回扣,這與當時阿里巴巴的誠信價值觀不相符,馬云與團隊討論了一個上午,還是決定放棄。

“很多人會有如果論,如果等我強大了,我就不再違反我倡導的。但馬老師和阿里巴巴不是,我們在前途未卜的時候依然堅持我們的堅持。”如今回想起來,蔣芳內心依然十分尊敬。

最后,阿里巴巴團隊冒著極大的風險被迫推出B2B電子商務平臺“中國供應商”。

“幾乎所有員工都在反對向會員收費,只有馬老師堅持。”

現在回過頭來看,大家反對是有歷史背景的,當年盛大找到了免費網游,網易找到免費郵箱,騰訊找到了增值服務,百度找到競價排名,誰收費誰死亡,這是當時中國互聯網的共識。

被行業贊譽為“中供鐵軍”的營銷團隊成立的場景時,也頗具戲劇性。

“馬老師叫來兩位中層,其中一位甚至沒有任何銷售經驗,馬老師說‘把這兩臺舊電腦抱走,給你們500塊錢。你們要建立全世界最好的直銷團隊。’有人會質疑馬云怎么可以說得這么心安理得,有人會說馬云是吹牛,我們覺得不是。他是真的相信,他不是因為看見所以才相信,而是因為相信所以看見。”

一套良好的價值觀體系為企業提供了一個外骨骼——防止公司在成長過程中失去控制的外部約束。

但文化從來都不是單獨生存的,它發芽于信念,提煉于經驗,培植于制度。

蔣芳感慨說:“當你手里沒有牌可打了,沒有炫目的產品,沒有很高的成交率,此時公司的文化就非常重要,當時的我們擁有強大的精神氣兒,很多客戶因此相信我們的人。”

通過中國供應商,阿里巴巴把當時的50多萬免費注冊用戶變成收費會員,從而建立了新的盈利模式。

這個產品當初養活了幾百人的公司,成全了阿里巴巴香港上市,并且如今仍保持30%的銷售增長。

三、我們找到了

阿里精神的真正內涵

2003年,年輕的阿里巴巴剛剛邁入收支平衡階段,但那場“非典”來得氣勢洶涌。阿里巴巴有一位員工去參加廣交會后發燒,定性為疑似非典。

從天而降的危機使這個全球最大的B2B網站面臨癱瘓。

面對危機,阿里巴巴高層果斷決策:

改集中辦公為分散辦公。

事發3小時500名員工已分散完畢,隨即在各自家中安好電腦寬帶照常辦公。

在沒有任何組織行政管理力的情況下阿里巴巴員工自發在運作,阿里巴巴團隊的凝聚力空前高漲。

在那些非常日子里,無論電話何時打來,無論接電話的是員工還是家人,第一句話總是:“你好,阿里巴巴。”

在那些非常日子里,員工相互關愛,個個情同手足。

長達14天的隔離,用戶甚至都不知道阿里巴巴公司被隔離了。

阿里巴巴團隊不但維持了公司兩大網站的正常運轉,而且使業績激增5倍。而鮮為人知的是,淘寶網就是在隔離的那幾天推出的,推出的時間也恰巧是5月10日。

那時候淘寶網有一句話“紀念在最艱苦的時候堅持創業的人。”

員工在危機狀態下表現出來的鎮靜和自覺,表現出來的執行能力和獨立作戰能力,使阿里巴巴高層感到驚訝和驕傲。

蔣芳說:“非典給我們帶來的意義在于,我們找到阿里精神的真正內涵所在。”

馬云說,“我們應該永遠地紀念這樣一種精神,我們不是為自己在工作,我們是為我們共同的信念和我們共同的客戶在工作。”

四、一個字都不用改,

都講給大家聽

后來阿里巴巴進入高速拓展期,不斷的有人下船、登船,但這艘快速發展的巨輪一直在乘風破浪前行。

幸運的是,由于經歷過互聯網泡沫,馬云對于此后金融危機的可能性做了最壞的打算。

2007年,阿里巴巴在香港聯交所主板掛牌上市,馬云把融集的資金都用于維護公司經營的安全性。

2008年至2009年,金融危機如期而至。

馬云拋出了“過冬和拐點”論,首先,成立了小貸公司,為中小企業服務。其次,推出了簡化版的“中供”出口通,會費價格降低至1.98萬元。

結果在冬天的環境下,阿里巴巴付費會員從2008年第四季度開始井噴,5個季度竟然增長了2倍。

但幸運女神并未能一直眷顧阿里巴巴,隨著會員門檻低,災難也隨之而來。

2010年年底,蔣芳由海外市場總監調任到誠信發展體系部。

2011年年初,蔣芳發現,有些地區業務員竟連續簽下多起涉嫌欺詐的“中供”會員。

針對這起事件,阿里巴巴高層專門召開了會議。

蔣芳仍然清楚地記得當時內部高管會議里發生的每一個細節。

“我們跟房間之外的人怎么講。”討論會上,蔣芳拋出的問題讓大家都屏住了呼吸。

“一個字都不用改,都講給大家聽。”馬云干脆地回答。

最后此事的結果是CEO、COO引咎辭職。

“這件事帶給我們最大的痛苦不是股票跌到3塊錢,不是市場不看好我們。”蔣芳本人也有了很大的變化,“我開始會為了維護客戶利益敢跟上級拍板。”

事后,馬云開始與一幫創始人頻繁探討,帶著大家去福建、陜西四處轉悠,在一次次的探索與碰撞中,大家開始慢慢形成了合伙人制度共識。

為了傳承公司的文化,確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性,這種合伙人關系被最終以協議的形式確定下來。

阿里合伙人制度,不同于傳統的合伙企業法中的合伙制,也不等同于雙重股權架構。

在“合伙人”制度中,由合伙人提名董事會的大多數董事人選,而非根據股份的多少分配董事席位。

“阿里巴巴的CEO一職也是由合伙人提名,唯一條件只有一個,在阿里巴巴工作滿5年,我們希望CEO能跟阿里巴巴文化有深度鏈接。”蔣芳說。

對于企業文化,蔣芳最后用一句表達自己的態度。

前半句:企業文化非常關鍵;

后半句:要有犧牲的精神投入在企業文化的建設上。

“企業文化不是甜點,是正餐。花時間和經歷只是付出這不夠,你應該為此劇烈痛苦。”蔣芳莞爾一笑,“如果你怕疼,可以先從小的犧牲開始。”

延伸閱讀

在互聯網圈,盡人皆知,說起文化,肯定數阿里第一。這是一家從頭到腳都在提倡愿景、使命、價值觀的公司,連保潔阿姨都不放過。

正因為不斷的堅持,造就了類似中供鐵軍這樣的力量,也造就了阿里的一批批優秀人才。

談起阿里巴巴的六脈神劍,它與馬云最推崇的管理專家、美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)闡述的“使命、愿景及價值”(Mission, Vision and Values)頗為相似。

在韋爾奇2005年出版的《贏》(Winning)一書中,他建議采用一種狂熱的企業文化:

領導者應該確保人們看到的不只是那些愿景,還要讓他們能夠切實地感受到這些愿景。

馬云經常高度評價美國通用電氣的企業文化。

阿里巴巴的“六脈神劍”價值體系由以下原則組成:

客戶第一;團隊合作;擁抱變化;誠信;激情;敬業。

雖然聽起來很普通,但公司非常看重這些原則,對于這些價值觀的考核占據了員工業績考核的一半。

1.客戶第一

“客戶第一”原則可以在淘寶仲裁者小二的權力以及阿里巴巴的員工結構上看出。

阿里巴巴多數員工都是從事銷售工作,其所占比例要遠遠大于傾向技術的競爭對手(比如騰訊和百度)。對于阿里巴巴來說,面對面拜訪是一種關鍵的營銷方式。

2.團隊合作

“團隊合作”原則主要表現在團隊會定期地開展各種比賽、唱歌或旅行等集體活動。

對于從硅谷創辦的企業跳槽到阿里巴巴的員工來說,這種企業文化給他們帶來了很大的沖擊。但剛畢業的大學生卻樂于接受這種“師徒”制度,包括通過每日例會制度來實現“早啟動晚分享”。

一位前雇員總結道:

“很多公司抓的都是結果:你一定要完成多少訂單量。阿里則會倒推回來:你這個月想完成這么多訂單量的話,需要每天做哪些事情?把這個分解下去,每天抓的都是這個過程的執行,最終結果就不會相差很遠。”

業績突出的員工將在全公司范圍內通報表揚,而且“老A團隊”(又一個跟軍事有關的術語,源自《士兵突擊》這部電視劇)會得到物質獎勵,獎勵的東西從路易·威登的錢包、腰帶到限量版的運動鞋不一,也可能是每月幾萬元的獎金,甚至是汽車。

3.擁抱變化

“擁抱變化”反映在阿里巴巴員工的經常性輪崗制度上。

不管業績如何,員工會被定期調往不同的新產品部門或不同的地區。這固然會產生很多挑戰,但阿里巴巴要求員工去“接受挫折”。

中國傳統思想認為失敗是可恥的,阿里巴巴的這種觀點與之完全不同,倒是跟硅谷的價值觀比較合拍。

在硅谷,有些企業家會把自己過去創辦的失敗企業印在T恤上以示紀念。阿里巴巴認為,在中國快速推動的互聯網戰線上,失敗有時是不可避免的,甚至是值得的。

4.誠信

明確提出“誠信”這條原則,凸顯出******是阿里巴巴不斷要面對的一個風險因素。

數百萬商家想方設法在淘寶上推銷他們的產品,而監管及仲裁者則只有幾千個小二。正像政府官員經常進行輪崗以防范******滋生一樣,阿里巴巴也喜歡采用這種制度。

Alibaba.com的前CEO衛哲在未入職之前就已體會到了馬云對于變換崗位的嗜好。

在離開原公司之前到正式加入阿里巴巴間的9個月,衛哲回憶道:

“在我加入阿里前,我的崗位職責和頭銜就變了4次。最初定的是去當淘寶的負責人,然后又變成了支付寶的頭兒。直到入職前一個月才知道具體的職位。”

最終他成為Alibaba.com這個B2B業務的CEO,衛哲跟馬云開玩笑地說:“我還沒加入你們,職位就變了這么多次,這下你再也變不了啦。”

5.敬業

除了實行定期輪崗制度,阿里巴巴還將很多責權下放給各個事業部,力圖保持一種扁平化管理結構,從而盡可能減少推卸責任、互相指責之類事情的發生。

馬云對于“敬業”的強調則體現在他經常喜歡使用的一句口號上:“快樂工作,認真生活。”

馬云認為,在阿里巴巴注入如此詼諧、不同尋常的價值觀,無疑跟大多數其他公司形成鮮明對比,那些公司往往強調的是“認真工作,快樂生活”。

6.激情

對于在阿里巴巴工作需要“激情”這一點,借用一位員工的說法就是:“江湖嘛,就是要熱血一點。”

跟其他公司相比,在阿里大家都更有激情、更加坦誠、更加敢打敢拼。

阿里巴巴的人力資源部負責衡量員工行為是否符合“六脈神劍”價值體系。該部門的職能非常關鍵,甚至有一年負責招聘了1.2萬人。

與其他公司將人力資源部僅劃歸為行政部門相比,阿里巴巴的HR(人力資源)在員工晉升和招聘上都擁有極大的權力。由于經常強調企業文化和理念,阿里人往往把HR俗稱為“政委”。

人力資源部還承擔大量的培訓工作,通過厚達1 000多頁的員工手冊以及復雜的數據庫,將業績緊密地與晉升、加薪聯系起來。

甚至連從阿里巴巴離職的員工也比較肯定前公司的企業文化。

由于公司成立較早,加之這么多年來的快速發展,已離職的員工就超過了2.5萬人。

他們中的許多人都加入了一個叫作“前橙會”的非營利性組織,該組織幫助會員分享自己的投資機會和提供職業發展建議。

其中一個會員胡是在2010年離開工作5年的阿里巴巴的,他說了自己入會的理由:“在阿里巴巴工作過的人關系都很密切,好像有紐帶把我們聯系起來一樣。前橙會可以讓大家彼此溝通,交換思想。這是一個很重要的平臺。”

一些前橙會會員已經創辦了自己的互聯網公司或投資機構,其中一些企業彼此之間還存在一定的聯系,它們活躍在電子商務、在線旅游預訂、互聯網金融服務、在線音樂、在線招聘、線上到線下業務、風險投資、醫療保健等領域。

中國互聯網相關初創企業數據庫8搜索顯示,阿里巴巴員工跟317家初創公司有關,相比之下,騰訊是294家,百度是223家。

盡管并非所有初創企業都會成功(事實上有些企業已經倒閉了),這種創業網絡卻為阿里巴巴提供了未來創新源及潛在收購目標。

很多阿里巴巴前員工創辦的公司在企業文化方面都有一些共性,有些人把這稱為“長征”文化。

這種管理理念目標遠大,往往提倡個人犧牲精神,并且傾向于在業務上大量投入人力與時間。

而阿里巴巴的競爭對手(如騰訊)的離職員工創辦新企業則更注重減少“產品投放市場的時間”,他們通常會先發布產品,然后再逐步完善,這種策略常被人稱為“小步快跑”。

從創辦阿里巴巴的第一天起,“六脈神劍”就是整個團隊共同努力的結果。

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